“Koos kannatamise” kasu
Tead seda ütlust, et kõik algab sinust endast? Kui hoolitsed enda eest, siis on sul rohkem energiat iga eluvaldkonna jaoks. Tuleb välja, et vaimse tervise toetamine isiklike hüvede võimaldamise ja enesehoolitsusele keskendumisega ei ole töö kontekstis heaolu tagamiseks piisav. See võib viia isegi suurema eraldumiseni. Heaolu võti seisneb hoopis meeskonna “ühises kannatamises” ja juhis, kes suudab võtta selliseid praktikaid meeskonna hüvanguks kasutusele. Midagi sellist lugesin Harvard Business Review väljaandest. Kirjutan sellele isiklike kogemuste ja praktika põhjal alla.
Lahkhelid meeskonnas
Üle poole oma karjäärist olen töötanud gruppide ja meeskondadega. Viimaste aastate sagedasemad kliendipöördumised on jõudnud minuni siis, kui meeskonnas on segadus ja lahkhelid. Nii mõneski meeskonnas on jõutud punkti, kus õhus on küsimus, kas sellise koosseisuga on võimalik jätkata. Osa meeskonnaliikmetest näeb, et keegi (“must lammas”) peab lahkuma. Teised pooldavad tema jäämist.
Meeskond on olukorras, kus ratsionaalne mõtlemine on emotsioonidega üleujutatud. Roomaja aju on võtnud juhtimise üle ja andnud korralduse võidelda, põgeneda või tarduda. See on seisund, kus inimeste ohutunne on kõrge ja meeskonnal on väga keeruline jõuda ise toetavate kokkulepeteni, mis taastaksid katkenud kommunikatsiooni ja aitaksid kaugenenud osapooli lähendada. Eriti keeruline on asi siis, kui vastasseis on tekkinud töötajate ja juhi vahel.
Suhtlemisoskused enne tormi
Eriarvamused ja teatav vastandumine on kollektiivis paratamatu. Iga grupp, mis on teel meeskonnaks kasvamise poole, jõuab suure tõenäosusega ühel hetkel konfliktifaasi (tormlemine).
Mind on inspireerinud konfliktiteemalistest raamatutest mõte, et igal meeskonnal võiks olla erimeelsuste ja konfliktidega tegelemise strateegia. See tuleks aga luua enne, kui meeskond satub lõhestavasse erimeelsusesse.
Siiski võib strateegia olla kasutu, kui meeskonnaliikmetel puuduvad elementaarsed suhtlemisoskused ja vastastikust respekti väljendavad suhtlemiskokkulepped.
Seega on strateegiast midagi veel olulisemat. See on valmisolek luua harjumus teatud moel omavahel suhelda ja sellist suhtlemisviisi regulaarselt praktiseerida. Nii on emotsionaalselt keerukamate hetkede esile kerkides inimestel elementaarsed suhtlemisoskused käpas. Need hõlbustavad omakorda erimeelsustega toimetuleku strateegia kasutamist.
Ootused juhile
Üha enam räägitakse inimeste coachimise ja juhtimise asemel suhete coachimisest ja juhtimisest. Maailm ei vaja eraldi hästitoimivaid indiviide, vaid meeskondi, kes suudavad koos luua vastuseid väljakutsetele ehk uusi lahendusi, mida me vajame.
Nii on meeskonnajuhtide ees üha teravamalt küsimus, kuidas luua kollektiivist meeskond, kes hästi toimiks ja tooks tulemusi, mis üksi tegutsedes ei ole võimalikud.
Juhi ülesanne on vaadata oma meeskonna ja selle ees seisvate eesmärkide peale, ning toetada meeskonna kujunemist läbi eriarvamuste ja konfliktide ühtseks professionaalseks meeskonnaks. Meeskonnaks, kes suudab liikuda eesmärkide poole, mille täitmiseks ta on ellu kutsutud.
Puuduv pusletükk - “koos kannatamise” praktika
Meil kõigil on vajadus kuuluda. Saame kasutada kuulumisvajadust selliste praktikate kasutusele võtmiseks, mis toetavad töötajate ja meeskonna kui terviku vaimset tervist.
Artikli autorid ütlevad, et võti on “koos hästi kannatamises” (“Struggling Well” Together). Jah, tõlgin selle ‘koos kannatamiseks’, mitte ‘ühiseks tülitsemiseks’ või ‘võitlemiseks’, sest minu jaoks on siin kõige olulisem empaatia praktiseerimise aspekt. Selleks on vaja leida meeskonna ajagraafikus kindel aeg ja veel parem - teha sellest regulaarne praktika.
Pidades töötaja muret (vastasseisu) tema individuaalseks probleemiks, võib töötaja eralduda ja jääda üksi. Selle tulemusena koostöö meeskonnas nõrgeneb.
“Koos kannatamine” on reflekteerimise ja jagamise praktika, mis määratleb ühe töötaja tööalast raskust kogu meeskonna koormana. (See meeldib mulle eriti põhjusel, et süsteemse coachi ja konstellöörina tean, et probleem süsteemis on enamasti sümptom, mis näitab süsteemi üldist tervislikku seisundit.) Nii tekib inimese ümber vajalik sotsiaalne võrgustik, mis aitab indiviidil olla kuuldud ja nähtud. Inimese pinge jaotub meeskonnaliikmete vahel ning väheneb.
Tehniliselt on praktika sisuks kolleegide jagamisring, kus igaüks saab sõna, väljendades seda, kuidas tööl või meeskonnas toimuv teda mõjutab. Kindlasti on kolleegide ringis oluline jagada ka positiivseid kogemusi. Näen praktika sügavamat mõtet siiski selles, et inimesed tunneksid end tööl piisavalt turvaliselt, julgedes väljendada oma mõtteid, olla eriarvamusel ja väljendada rahulolematust. Ikka nii, et midagi ei jääks hõõguvaks tuleks tuha all.
See on minu arvates meeskonna heaks hügieeniks hädavajalik rutiinne praktika.
Kuidas alustada?
Praktikaga tuleks alustada võimalusel enne konflikti. Minu meelest on “koos hästi kannatamise” praktika täpselt see, mis aitab juhil treenida end ja oma meeskonda pingestatud olukorras paremini suhtlema. Teisisõnu on see ohupiiri tunnetamise ja laiendamise treening, mille tulemusena toimib inimene pingelises olukorras paremini, sest tal on oskused, mida sellises olukorras kasutada.
Selleks, et roomaja aju inimesest kohe võitu ei saaks, tuleb luua meeskonna kohtumiseks turvaline keskkond. Oma töös olen märganud, et on ideaalne, kui keskkonna loomise ja protsessi juhtimise võtab enda peale meeskonna juht.
Kui vastasseis on juba tekkinud ja on oht, et ühisest kannatamisest võib saada halb kannatus, on hea kaasata väline ekspert, kes saab toetada sinu meeskonda uue oskuse õppimisel ja ühise praktikaga alustamisel.
Kokkulepped “tähenduslikuks kannatuseks”
Selleks, et alustada, on oluline sõlmida meeskonnas kokkulepped, millest praktika ajal kinni pidada. Olulised kokkulepped võiksid olla näiteks sellised:
Kasu meeskonnale
Mul on hiljutisest praktikast võimas kogemus, kuidas killustuma hakanud meeskonna liikmed said sellise praktika käigus kuulda üksteise mõtteid ja tundeid ning panid kokku suurema pildi sellest, kuidas meeskonnal tegelikult läheb. Järelkohtumisel kinnitasid meeskonnaliikmed, et esimene kohtumine oli emotsionaalselt raske, aga hädavajalik, et enda koostöösuhteid reguleerida. Vaid laabuma hakanud omavahelised suhted andsid meeskonnale taas võimaluse ühiselt tulevikku vaadata.
Kui inimesed kogevad, et nad on tööl päriselt nähtud, kuuldud ja aktsepteeritud, siis tugevneb kuuluvustunne. Kui tunned, et kuulud, siis tahad päriselt panustada.
Kui anda inimestele võimalus end regulaarselt jagada, siis tekib sellest harjumus - meeskonnakultuuri osa. Tulemusena pareneb ka omavaheline kommunikatsioon ja infovahetus. See on aluseks, et meeskond saaks süsteemi puuduliku toimimise kompenseerimise asemel asjakohaselt iseorganiseeruda.
Lõpetuseks
Heade suhtlemisoskuste kujundamisega tuleb aga alustada enne konflikti jõudmist. Siis võib neist keerulises olukorras isegi kasu olla.
Seega, kui oled juht, mõtle, mis kasu võiks olla sinu meeskonnale ühisest reflekteerimisringist, kus räägitakse nii head kui ka seda, mis tekitab muret. Kas see on praktika, mis võiks olla osa iganädalasest tiimikoosolekust või mõnest muust kogunemisest? Kuidas seda tiimile presenteeriksid? Kes saaks sind selles toetada? Millal tahaksid alustada?
Arengutreener Anne Õuemaa
Inspiratsiooniallikas:
Barton, M. A., Kahn, B., Maitlis, S., and Sutcliffe, K. M. (2022). Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care. Harvard Business Review, April 04, 2022. 05.03.2024, https://hbr.org/2022/04/stop-framing-wellness-programs-around-self-care?fbclid=IwAR35kv37fVYKPUrIVZ2jm_-YJ04_79uakgTGSfzO-qyvYufsL784fmiPVgI
Üle poole oma karjäärist olen töötanud gruppide ja meeskondadega. Viimaste aastate sagedasemad kliendipöördumised on jõudnud minuni siis, kui meeskonnas on segadus ja lahkhelid. Nii mõneski meeskonnas on jõutud punkti, kus õhus on küsimus, kas sellise koosseisuga on võimalik jätkata. Osa meeskonnaliikmetest näeb, et keegi (“must lammas”) peab lahkuma. Teised pooldavad tema jäämist.
Meeskond on olukorras, kus ratsionaalne mõtlemine on emotsioonidega üleujutatud. Roomaja aju on võtnud juhtimise üle ja andnud korralduse võidelda, põgeneda või tarduda. See on seisund, kus inimeste ohutunne on kõrge ja meeskonnal on väga keeruline jõuda ise toetavate kokkulepeteni, mis taastaksid katkenud kommunikatsiooni ja aitaksid kaugenenud osapooli lähendada. Eriti keeruline on asi siis, kui vastasseis on tekkinud töötajate ja juhi vahel.
Suhtlemisoskused enne tormi
Eriarvamused ja teatav vastandumine on kollektiivis paratamatu. Iga grupp, mis on teel meeskonnaks kasvamise poole, jõuab suure tõenäosusega ühel hetkel konfliktifaasi (tormlemine).
Mind on inspireerinud konfliktiteemalistest raamatutest mõte, et igal meeskonnal võiks olla erimeelsuste ja konfliktidega tegelemise strateegia. See tuleks aga luua enne, kui meeskond satub lõhestavasse erimeelsusesse.
Siiski võib strateegia olla kasutu, kui meeskonnaliikmetel puuduvad elementaarsed suhtlemisoskused ja vastastikust respekti väljendavad suhtlemiskokkulepped.
Seega on strateegiast midagi veel olulisemat. See on valmisolek luua harjumus teatud moel omavahel suhelda ja sellist suhtlemisviisi regulaarselt praktiseerida. Nii on emotsionaalselt keerukamate hetkede esile kerkides inimestel elementaarsed suhtlemisoskused käpas. Need hõlbustavad omakorda erimeelsustega toimetuleku strateegia kasutamist.
Ootused juhile
Üha enam räägitakse inimeste coachimise ja juhtimise asemel suhete coachimisest ja juhtimisest. Maailm ei vaja eraldi hästitoimivaid indiviide, vaid meeskondi, kes suudavad koos luua vastuseid väljakutsetele ehk uusi lahendusi, mida me vajame.
Nii on meeskonnajuhtide ees üha teravamalt küsimus, kuidas luua kollektiivist meeskond, kes hästi toimiks ja tooks tulemusi, mis üksi tegutsedes ei ole võimalikud.
Juhi ülesanne on vaadata oma meeskonna ja selle ees seisvate eesmärkide peale, ning toetada meeskonna kujunemist läbi eriarvamuste ja konfliktide ühtseks professionaalseks meeskonnaks. Meeskonnaks, kes suudab liikuda eesmärkide poole, mille täitmiseks ta on ellu kutsutud.
Puuduv pusletükk - “koos kannatamise” praktika
Meil kõigil on vajadus kuuluda. Saame kasutada kuulumisvajadust selliste praktikate kasutusele võtmiseks, mis toetavad töötajate ja meeskonna kui terviku vaimset tervist.
Artikli autorid ütlevad, et võti on “koos hästi kannatamises” (“Struggling Well” Together). Jah, tõlgin selle ‘koos kannatamiseks’, mitte ‘ühiseks tülitsemiseks’ või ‘võitlemiseks’, sest minu jaoks on siin kõige olulisem empaatia praktiseerimise aspekt. Selleks on vaja leida meeskonna ajagraafikus kindel aeg ja veel parem - teha sellest regulaarne praktika.
Pidades töötaja muret (vastasseisu) tema individuaalseks probleemiks, võib töötaja eralduda ja jääda üksi. Selle tulemusena koostöö meeskonnas nõrgeneb.
“Koos kannatamine” on reflekteerimise ja jagamise praktika, mis määratleb ühe töötaja tööalast raskust kogu meeskonna koormana. (See meeldib mulle eriti põhjusel, et süsteemse coachi ja konstellöörina tean, et probleem süsteemis on enamasti sümptom, mis näitab süsteemi üldist tervislikku seisundit.) Nii tekib inimese ümber vajalik sotsiaalne võrgustik, mis aitab indiviidil olla kuuldud ja nähtud. Inimese pinge jaotub meeskonnaliikmete vahel ning väheneb.
Tehniliselt on praktika sisuks kolleegide jagamisring, kus igaüks saab sõna, väljendades seda, kuidas tööl või meeskonnas toimuv teda mõjutab. Kindlasti on kolleegide ringis oluline jagada ka positiivseid kogemusi. Näen praktika sügavamat mõtet siiski selles, et inimesed tunneksid end tööl piisavalt turvaliselt, julgedes väljendada oma mõtteid, olla eriarvamusel ja väljendada rahulolematust. Ikka nii, et midagi ei jääks hõõguvaks tuleks tuha all.
See on minu arvates meeskonna heaks hügieeniks hädavajalik rutiinne praktika.
Foto: Duy Pham, Unsplash
Kuidas alustada?
Praktikaga tuleks alustada võimalusel enne konflikti. Minu meelest on “koos hästi kannatamise” praktika täpselt see, mis aitab juhil treenida end ja oma meeskonda pingestatud olukorras paremini suhtlema. Teisisõnu on see ohupiiri tunnetamise ja laiendamise treening, mille tulemusena toimib inimene pingelises olukorras paremini, sest tal on oskused, mida sellises olukorras kasutada.
Selleks, et roomaja aju inimesest kohe võitu ei saaks, tuleb luua meeskonna kohtumiseks turvaline keskkond. Oma töös olen märganud, et on ideaalne, kui keskkonna loomise ja protsessi juhtimise võtab enda peale meeskonna juht.
Kui vastasseis on juba tekkinud ja on oht, et ühisest kannatamisest võib saada halb kannatus, on hea kaasata väline ekspert, kes saab toetada sinu meeskonda uue oskuse õppimisel ja ühise praktikaga alustamisel.
Kokkulepped “tähenduslikuks kannatuseks”
Selleks, et alustada, on oluline sõlmida meeskonnas kokkulepped, millest praktika ajal kinni pidada. Olulised kokkulepped võiksid olla näiteks sellised:
- Igaühel meeskonnas on õigus oma kogemusele ja arvamusele.
- Igaühel on õigus seda väljendada.
- Tunded ja nende väljendamine on lubatud.
- Teised kuulavad ka siis, kui rääkija arvamus või kogemus ei ühti kuulaja omaga.
- Vaid täpsustavad küsimused on rääkija paremaks mõistmiseks lubatud.
- Selgituste ja lahenduste pakkumine või arutellu laskumine rääkijaga ei ole lubatud.
- Protsessijuht hoiab ruumi ja kutsub korrale liikmed, kes kokkuleppeid eiravad.
Kasu meeskonnale
Mul on hiljutisest praktikast võimas kogemus, kuidas killustuma hakanud meeskonna liikmed said sellise praktika käigus kuulda üksteise mõtteid ja tundeid ning panid kokku suurema pildi sellest, kuidas meeskonnal tegelikult läheb. Järelkohtumisel kinnitasid meeskonnaliikmed, et esimene kohtumine oli emotsionaalselt raske, aga hädavajalik, et enda koostöösuhteid reguleerida. Vaid laabuma hakanud omavahelised suhted andsid meeskonnale taas võimaluse ühiselt tulevikku vaadata.
Kui inimesed kogevad, et nad on tööl päriselt nähtud, kuuldud ja aktsepteeritud, siis tugevneb kuuluvustunne. Kui tunned, et kuulud, siis tahad päriselt panustada.
Kui anda inimestele võimalus end regulaarselt jagada, siis tekib sellest harjumus - meeskonnakultuuri osa. Tulemusena pareneb ka omavaheline kommunikatsioon ja infovahetus. See on aluseks, et meeskond saaks süsteemi puuduliku toimimise kompenseerimise asemel asjakohaselt iseorganiseeruda.
Lõpetuseks
Heade suhtlemisoskuste kujundamisega tuleb aga alustada enne konflikti jõudmist. Siis võib neist keerulises olukorras isegi kasu olla.
Seega, kui oled juht, mõtle, mis kasu võiks olla sinu meeskonnale ühisest reflekteerimisringist, kus räägitakse nii head kui ka seda, mis tekitab muret. Kas see on praktika, mis võiks olla osa iganädalasest tiimikoosolekust või mõnest muust kogunemisest? Kuidas seda tiimile presenteeriksid? Kes saaks sind selles toetada? Millal tahaksid alustada?
Arengutreener Anne Õuemaa
Inspiratsiooniallikas:
Barton, M. A., Kahn, B., Maitlis, S., and Sutcliffe, K. M. (2022). Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care. Harvard Business Review, April 04, 2022. 05.03.2024, https://hbr.org/2022/04/stop-framing-wellness-programs-around-self-care?fbclid=IwAR35kv37fVYKPUrIVZ2jm_-YJ04_79uakgTGSfzO-qyvYufsL784fmiPVgI